核心交流问题

以下为访谈实录

35年在华发展过程中，如何长期保持稳定增长状态？

孙晓光：的确，企业要想持续保持活力，就要坚持长期主义，主动求变。比如我们在开发新产品时，会考虑未来的需求是什么，下一代产品如何呈现新的价值等。我们日常跟客户的沟通非常密切，在交流中不断发掘新的机会。

当然，主动求变过程中也会遇到挑战。在此过程中，我们更多的是从如何最大化给客户带来价值考量。比如域控制器的到来，使得系统集成性更高，这对于连接器而言，使用量是逐步减少的，但成本要求却更高。在此情况下，我们主动拿自己开刀，推出了免焊接端子，这一方案相当于把自己的市场空间缩小了，但企业综合价值却得到了客户的认可。做生意，生存下来是第一要务，但是长期服务好客户更为重要。

孙晓光：说实话，没有人不愿意轻松一点。但既然已经身处其中，那就既卷之则乐之。                            

其实对于现今行业的“卷”，我们早在三四年前就已做好准备。为了提升效率，快速响应市场及客户需求，公司倡导取消“部门墙”，这样所有人能全方位了解公司业务，针对某个话题的理解充分一致，这样决策速度和解决问题的速度就非常快，而敏捷高效也是我们在诸多挑战中能保持业务稳定的核心因素之一。

孙晓光：首先，我们说文化和价值观是密不可分的，泰科电子的核心价值观是：诚信行事、承担责任、包容并蓄、锐意创新和团队合作。而汽车事业部的文化凝练为八个字：实事求是，极度透明，也即无论遇到任何事情，都要客观看待，想法透明，在信任的基础上做好沟通。

在人才培养方面，我们公司有句话叫做“英雄不问出处”，连接器不像AI门槛那么高，我们更为看重员工的工作积极性，上进创新意识，以及奉献和合作精神。

此外，公司非常在意内部培养的人才，我们经理及以上的管理人员有超过80%都是自己培养的，当然我们一些重要岗位也在不断吸纳外边优秀人才给我们带来新的理念。与此同时，公司敢于用人，并给予足够的信任。我在此能坚守十八年，得益于公司不断给予机会和信任，同时也很幸运能遇到好的领导和优秀的合作伙伴。

图片来源：泰科电子

如何看待和应对汽车产业新态势？

孙晓光：价格战没人乐意打，但又逃脱不掉。其实在这一轮车企价格战之前，我们刚刚经历了原材料涨价的压力，可以说目前面临的是上下游双向压力。

针对此，首先我们会通过精益管理及提升生产效率，来消化掉一大半压力。同步诚意跟上下游合作伙伴沟通，让大家帮忙一起承担一些，当然这些是非常少的。

其次，当我们发现自身降价已经到达极限的时候，开始触发一些新的思考，比如协同产业链通过突破创新，一起创造降本价值。

曾在过去两年多的时间内，我们联合上下游开发出既能降本，又不用太多投资，同时兼顾手工组装的0.19m㎡小线径方案，我们将其命名为“多赢复合导线”。基于现有测试数据，新技术方案成功实现了约63%的减铜，43%的减重，至少20%的降本，带来经济效益的同时也有助于减少碳排放。

图片来源：泰科电子

其实多年前大家就知道信号线会朝小线径方向发展，然因技术突破难，投入大等原因，直到目前大多线束采用的依旧是0.35 m㎡铜线。作为全球行业技术企业，泰科电子主导并协同行业实现了技术上的突破。该技术虽然并不主要应用于泰科电子自身的产品，不能给公司带来直接收益，但相信带来的行业价值最终会被客户认可。

由此我们总结为，在降价的压力下，除了竞争，大家还是一个整体，共赢更为重要。

孙晓光：技术正在驱动市场变革，而电气化和智能化是两大核心驱动力。

电气化的上半场已经结束，下半场会继续一段时间，但市场竞争将会非常惨烈，洗牌加剧。现在大家面对的挑战是谁能够提供最好的产品，最低的成本，最快的交付，同时又要驱动产业链价值的提升。就像上面我们讲到的降价话题，你已经降到极致了如果还没达到客户需求，难道就真的没机会了吗？

回顾前期电气化发展过程，我们最大的体会是，如果低估了市场的变化，低估客户对成本和交付的要求变化，很容易起个大早赶个晚集。电气化可以说来势汹汹，但在上半场，很多供应链企业没有做好准备，被打了个措手不及。泰科电子较早意识到这一点，2009年便推出了第一代高压产品，并在此后持续进行本地化研发创新，这也使得我们在新能源汽车高速发展时，能够接得住，并赢得了业务上新的增长。

图片来源：泰科电子

再来看智能化，它比新能源来得更为迅猛，对供应链的响应速度尤其是供货速度提出了更高要求，量产即交付。在这种情况下，如果产品不是本土开发、本土生产，没有做好生产储备的话，是难以满足市场和客户要求的。鉴于在电气化阶段的经验，我们在智能化产品领域（如高频连接器）较早进行了本地化研发和生产布局，一旦需求出现，即刻就能响应。

总的来看，智能化技术创新速度非常快，所有事情都在不停的变化，而我们要把它当作机会，把变化和产品推出的节奏放在一起。

孙晓光：随着市场的变化，我们的产品策略也在不断调整。此前我们一直以客户和市场需求为导向，而今逐步开始转向为以产品为导向，也就是在客户和市场需求到来之前就把产品开发好。说实在，现在再拿PPT或样本跟客户谈已经行不通，客户更期望看到的是量产的产品或者各种测试已做完的现成产品。

只不过，我们面临着一个新的挑战“如何将市场模糊而未知的需求转化成产品，且要面对产品投资巨大，然单价却不高的境况”，这个时候对市场的判断是至关重要的。实际上，作为行业技术研发的先驱者之一，我们很多时间也是在未知领域探寻，没有太多参考，要靠大量的方法学以及内部的讨论来判别。在此过程中，管理层会亲自参与讨论，责任共担。

我们也看到，现在越成功的公司越关注产品，而我们也开始走这条路。

周晓莺：您觉得现在是个好时代吗？

孙晓光：我认为我们生活在一个最幸福的时代，可以恣意挥洒汗水，做自己喜欢做的事，这也是国家强大的一种展现。

如何立足中国，赋能全球？

孙晓光：初期，我们本地的能力搭建得益于全球公司的倾力支持及倾囊相授。而今，通过不断的自我优化和提升，我们本土运营能力、质量管理能力、工艺能力等已经得到全球认可。尤其是2019年后，我们的本地化创新彻底开始发力，并逐步反向输出，支持全球。总结来看，这在很大程度上得益于中国新能源车市高速发展和客户需求变化带给了我们空间和土壤。

首先，中国新能源汽车销量在全球遥遥领先，市场渗透率亦快速攀升。在此情况下，客户的挑战就变成我们创新的源泉，这些挑战无非就是成本下降，产能提升。在此情况下，我们就要考虑采用自动化工艺、升级产品及技术等举措来响应。而当我们把这些新的工艺和技术向国外客户推广的时候，他们会惊讶于怎么已经快行到这一步了。这跟多年前我们惊讶于国外先进技术是一样的，背后是市场大环境在驱动。

其次，中国车型更新换代非常快，且对成本要求高。在此过程中，客户的烦恼或抱怨也成了我们创新的源泉。比如像三电核心部件上的连接器采用的是全自动组装，生产线投入很大。一旦材料或排线布局发生变化，生产线也要跟着变，付出的代价是非常大的。针对此，我们本土团队推出“采石矶”系列，它可以适用于现在的铜线、铝线甚至液冷，保障产线不变。而当我们把这个概念推给一些全球知名主机厂的时候，他们可以说是爱不释手，并且很快给于采用。

因此，在我的观念里，所有的创新没有高科技，就看你能不能想客户之想，把客户的问题提前规避掉，最大化给客户创造价值。

孙晓光：目前市场上大多是结构性创新，也即是通过改变外形以及组装的形式，来满足客户的需求。这种创新也很重要，但却容易被复制。成立新工程技术中心，一方面是进一步深耕中国本土市场，快速相应需求；另一方面，现在我们对于先进材料和先进工艺有了更深纬度的了解，希望深化创新，提升竞争力，同时引领行业发展。

目前我们新的工程研发中心已经发展到约1100人，为公司本地化发展贡献了很多成果。

孙晓光：首先是活下来。我认为未来几年中国的产业会进入到高度整合期，很多供应链企业要受到生与死的挑战。为此，我们先给自己定一个简单的目标，也即在这当中有足够的韧性能活下来。

其次，在活下来的同时，我们要主动思考市场整合后市场和客户有什么样的需求，继续支持变化，拥抱变化。

还有一点是，希望5年后我们的老员工能够继续保持激情，新人能够冲上来，成为行业内最具竞争力的团队。

个人感悟：向上走充满挑战，但风景也会更好

孙晓光：当然有，跟大多职场新人一样，前2～3年也会经历迷茫期。而后的每次职位升级，也都给我带来很大挑战。在这18年中，从工程到销售，从商用车转到乘用车，当中有很多新的未知的事物需要很快了解和适应。不过，相对来说，这也是自我提升的过程，反倒是会激发更多的潜力。

孙晓光：首先，我们发现，很多时候焦虑基本是在出现问题的前五分钟会有，如果你稍微平静5分钟或休息缓冲下再去思考，可能会好很多，事情再复杂总有解决办法。

其次，要学会倾诉和沟通，不要全压在心里，找更加有智慧、有胸襟的人把事情讲出来，或许会得到解决之策或产生灵感。

孙晓光：首先，是要保持好奇心，要对很多事情持开放心态，活到老学到老。

其次，一个人的能力是有限的，要容纳有能力的人，跟更多有能力的人合作。

最后一点是，不要有所保留，担心自己被挑战。其实当你把自己“口袋”里的东西掏光后，会触发新的思考，这也是我们走的长远的一个办法。